Als partner van adviesbureau Emma en als bestuurskundige en communicatiedeskundige betrokken bij het IBP, pleit Ton Baetens in een pakkende blog voor ‘small gains’, of in kleine stapjes meer doen met ongeveer.
‘De eerste tijd hadden we niet alle informatie paraat die je zou willen hebben. Daardoor was het soms ontzettend moeilijk om de besluitvorming volledig te doorzien. Alsof we besluiten namen in het donker.’ Aan het woord is Vera Pieterman (programmadirecteur in het programma-DG Stikstof van het ministerie van Landbouw) die terugkijkt op de aanpak van de ‘Stikstofcrisis’. Dat deed me sterk denken aan de woorden van minister-president Mark Rutte, die – ik parafraseer- zei dat het kabinet bij de aanvang van de Covid-19-crisis ‘100 procent van de beslissingen moest nemen, met 50 procent van de kennis.’
Zo maar twee voorbeelden van ‘beslissen en besluiten tijdens een crisis.’ Om maar een oude verandermanagement-oneliner te gebruiken: ‘als het huis in brand staat, dan ga je niet met elkaar overleggen, dan ga je blussen.’ Waardoor er onder sommige verandermanagers de neiging bestaat om in alle verandertrajecten een burning platform te creëren. Want dan gaat ‘veranderen haast vanzelf.’
Ook de interbestuurlijke opgave Vitaal Platteland staat bol van de veranderingen. Sterker nog: we hebben te maken met een transitie. Van het oude naar het nieuwe. Ook al is dat nieuwe nog onbekend. Vrij naar Rotmans: ‘we werken en leven in een wereld, waarin we het goed functioneren van het systeem belangrijker hebben gemaakt dan het goed functioneren van de mens. De mens staat buiten spel en is een gevangene van starre regels, structuren en systemen en onderverdeling van de leefwereld in silo’s.’
Met elkaar willen we dolgraag ‘veranderen.’ Dat zag je ook op de bijeenkomsten van Vitaal Platteland (voordat Covid-19 insloeg). Die bijeenkomsten stonden bol van de energie. Bol van experimenten. Bol van gelijkgestemdheid. Maar toch, in de praktijk lijkt dat veranderen toch altijd traag te gaan. En zijn bestuurders niet altijd tevreden over de snelheid, over de mate van progressie. Misschien wel, omdat ‘bestuurders graag willen dat veranderingen diepgaand, systeembreed én snel zijn. Dat is vragen om het onmogelijke.’ Aldus Katrien Termeer (professor bestuurskunde WUR).
Maar wat dan wel? Allereerst geloof ik in de aanpak van de Small Gains (de kleine haalbare stapjes), zoals ook Termeer als oplossingsrichting aangeeft. Maar zelf zou ik ook nog wel eens een pleidooi willen houden voor een herwaardering van het werk van zowel de grande dame van de antropologische bestuurskundigen Barbara Czarniawska (Senior Professor of Management Studies, Universiteit van Gotenburg; lees: ‘narrating the organization’) als van het werk van de nog iets oudere Claude Levi Strauss met zijn bricolage-aanpak.
Om bij de laatste te beginnen: Strauss schrijft in 1962 (in: The savage mind) een grote ode aan het aanrommelen, het knutselen, aan het ‘doen met dat wat voorhanden is: ‘Bricolage is the skill of using whatever is at hand and recombining them to create something new’. Zo ontstaan volgens Levi-Strauss nieuwe manieren van (met elkaar) praten, nieuwe manieren van met elkaar denken over systemen en structuren, zonder die op voorhand vast te willen of hoeven leggen. Want dat vast willen leggen, dat is het begin van het einde. Of vrij naar Derrida: ‘without falling into the trap of trying to build a new stable system out of the ruins of a deconstructed one.’ Als we ons kunnen ontworstelen van het juk van ‘vastleggen’ en ‘vastspijjkeren’ dan komt, zo belooft Levi-Strauss reativiteit en originaliteit los.
Al doende met elkaar in gesprek blijven, dat is dan blijkbaar de kunst. En dan komt ‘good old Czarniawska’ goed van pas: zij geeft prachtig weer, waarom we vooral en vooral ook meer ‘verhalen’ aan elkaar moeten willen vertellen. Omdat taal aan de ene kant zo stabiel is (‘een stoel is een stoel’), maar aan de andere kant ook zo lenig en creatief. Dat maakt het mogelijk dat we zowel kunnen blijven dromen over de wereld morgen, zonder dat we uit het oog hoeven te verliezen wat we daar vandaag al voorzichtig aan kunnen veranderen.
Dat brengt ons terug naar het begin van deze column: in tijden van crisis durven we dat. Doen we dat. En belangrijker nog: zetten we stappen voorwaarts. Nemen we, zonder dat we alle kennis tot onze beschikking hebben, dapper beslissingen. Die we bij alle betrokkenen checken, omdat we intuïtief weten dat we samen de beste kans hebben om tot een zo goed mogelijke beslissing te komen, als we toch een beetje in het duister tasten. Nee, ik pleit niet voor een permanente crisis. Maar ik pleit wel voor wat Guido Rijnja (communicatiefilosoof Rijksvoorlichtingsdienst) zo treffend ‘doe meer met ongeveer!’ doopte.
Ton Baetens
Adviesbureau Emma